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華為蜂巢型企業模式解讀:余承東超越蘋果的信心

2016-4-16 11:00| 發布者: 企業小編| 查看: 141892| 評論: 0

摘要:   對于怎么做手機,華為一開始是迷茫的。   華為消費者BG CEO余承東2012年在一次接受《壹觀察》專訪采訪時稱,華為手機業務的轉型與大平臺B2B業務的思維慣性難免沖突,做事情會受到各方面的制約和限制。所謂的沖 ...

  對于怎么做手機,華為一開始是迷茫的。

  華為消費者BG CEO余承東2012年在一次接受《壹觀察》專訪采訪時稱,華為手機業務的轉型與大平臺B2B業務的思維慣性難免沖突,做事情會受到各方面的制約和限制。所謂的沖突,產生在傳統思維的B2B領域和互聯網思維的B2C之間。畢竟,把電信產品賣給全球數百家運營商和把手機賣給幾十億消費者不同。換言之,“華為基因”必須進化了。

  從今天來看,華為似乎已經擺脫了過去的迷茫。在近日舉行的華為全球分析師大會上,華為宣布:2016年智能手機計劃出貨量目標為1.4億臺,中高端機型占比55%,即達到7700萬臺,數據背后的底氣來源于高端旗艦機型的迭代性穩步增長。

  華為消費者BG首席營銷官(CMO)張曉云透露:截止2015年12月底,華為高端手機Mate 7全球發貨超過700萬臺;P8全球發貨量接近450萬部,覆蓋100多個國家和地區;截止2016年3月底,華為高端手機Mate 8全球發貨量已接近400萬臺。

  在全球市場,華為也是唯一在重點成熟市場的中高端價位取得成功的中國手機品牌。如在西歐市場300歐元—500歐元智能手機檔位,華為份額市場已達第二位,而在西班牙400-500歐元檔位份額位居第一(2015年Q4 GFK數據)、意大利市場400-500歐元檔位市場份額首次超越三星(2016年1月GFK數據)。

  更讓張曉云驕傲的是,2015年華為總體品牌認知度上升到76%,同比躍升了33%,“我們相信,與競爭對手的差距會繼續縮小,現在正是我們加速積蓄品牌勢能的時機。”

  從2011 MWC開始,《壹觀察》在隨后的幾年中見證了一路“摸爬滾打”的華為手機完成了“品牌跳級”。而已成為全球第三大智能手機企業的華為,又在思考另外一個問題:如何讓消費者像選擇蘋果和三星一樣選擇華為。

  新品牌之路

  “我已經在華為工作了將近15年,剛加入華為時,我是一名研發工程師。在過去的15年中,我在華為的職業生涯跨越很多領域,從海外市場的銷售,到華為消費者業務的發言人,我還參與組建了華為消費者的電商業務。目前,我負責華為消費者業務的全球品牌和營銷。“在華為全球分析師大會上,張曉云如此介紹了自己的職業生涯。

  這幾年,和張曉云一樣,不少從B2B業務“轉型”而來的華為人都經歷了華為終端業務的蛻變,從一知半解到主流梯隊,再到逐步掌握話語權。

  余承東曾經感慨這種過渡并不容易:華為過去在運營商系統設備業務上的B2B思維、習慣,與作為直接面向消費者的手機業務B2C運作要求,有很大的差別,需要轉變員工的思維習慣,核心是要真正面對終端消費者。但華為企業的核心理念在消費者BG并沒有改變,比如客戶導向、奮斗精神,以及干部的自我批判精神。

  在分析師大會現場,張曉云闡述了華為終端未來品牌的構建目標。簡單來說,就是如何讓越來越多的消費者喜歡華為,為此,華為在積極嘗試新的營銷和表達方式。

  從2015年開始,華為開始圍繞整個企業進行品牌宣傳,包括對西方世界介紹華為的品牌和文化。大量市場調研數據表明,蘋果的營銷以簡潔著稱,但是沒有生氣和活力,并且很多玩家都在模仿蘋果的營銷方式,這讓蘋果變得不再酷。華為的做法是,研究其它行業的趨勢,比如根據研究,目前奢侈品行業有具有娛樂性的輕奢侈品的傾向,在藝術領域,它越來越青睞跟獨立設計師合作以尋求突破,而跨界合作的例子更是不勝枚舉。

  于是華為與代表全球最高鏡頭水平的德國萊卡進行合作,推出了采用萊卡SUMMARIT系列鏡頭的雙攝像頭旗艦手機P9,并邀請了好萊塢超級巨星亨利·卡維爾和約翰遜·斯嘉麗為產品代言人,用以匹配P9“定格世界的角度”的定位與理念。而在此之前,足球巨星梅西已簽約成為華為全球品牌大使。通過足球、時尚與藝術,華為希望將自己打造成一個充滿活力的高端時尚科技品牌。

  “蜂巢型”企業模式

  在所有中國手機企業中,華為是首個出貨量超過1億的智能手機廠商,是首個營收超過200億美元的中國終端企業,也是唯一在歐美成熟市場取得中高端品牌突破的中國手機品牌。

  今年4月,在英國泰晤士河邊的一個公園里,華為P9發布會在這里舉行,余承東談到了和蘋果三星的競爭。余承東說,華為手機全球市場份額目前已超過10%,中國市場份額超過15%,他預計華為手機國內市場份額2016年會繼續增長,很快會超越蘋果,“我們可能很快會成為第二,蘋果的市場份額是13%到15%之間,我們的份額會很快超過蘋果。”

  不過在全球市場,余承東認為超過蘋果、三星可能需要“四到五年時間”,他還勾勒了具體計劃:“三年做到全球第二,我們用四到五年做到全球第一。”這句話是余承東經常對媒體說的,其實也是對團隊說的。

  那么,華為在過去五年是如何在“摸爬滾打”中完成“品牌跳級”的?相比其他國產手機品牌剛剛開始“出海”,余承東喊出“用四到五年做到全球第一”,超越蘋果和三星的底氣何在?

  對于外界的這些疑問,華為消費者BG CMO張曉云近期在倫敦商學院以“蜂巢”模式核心命題對此進行了首次解讀,這也是華為消費者業務高管首次在全球頂級商學院發表正式演講。

  如果盤點當今全球最成功的科技企業,大致上可以歸為兩種企業組織模式:流行于硅谷的創新領袖模式(the innovation guru model)和以傳統日韓品牌為代表的集團軍模式(conglomerate)。起源于硅谷的經典科技型企業通常仰仗創新領袖的領導力和個人魅力,這樣的模式成就了如蘋果、特斯拉等強烈依賴“明星級”創始人的科技公司,然而也因濃厚的個人色彩讓公司隱藏著風險。第二種較為普遍的模式是上世紀80、90年代流行起來的集團軍模式,這類企業以全面開花為特點,卻也因其規模龐大、陣線太長而反應緩慢。兩種模式顯然都各有優劣。

  但是,在華為看來,當人類步入移動互聯網+智能終端普及的新時代,共同創新、社交化生產和聚眾文化的興起正在帶來一些不同。華為表示,企業組織結構中,傳統上自上而下式的決策方式可能不再像過去那樣有效了。“由于科技進步,人們之間的聯系前所未有的順暢,人們的工作和社交方式發生了巨變。千禧一代新生活方式的出現,人們更像是一個一個USB,不需要總是依賴某個大組織和大公司,他們可以隨時連接同伴和組織”,張曉云對此表述表述。

  所以,華為另辟蹊徑獨創了蜂巢型企業模式。蜂巢的六角柱型體是用最少耗材制成最大的菱形容器的科學結論。華為創始人任正非堅信企業的成功也必須依循損耗最低、效用最大的原則。在華為的蜂巢組織模式中,組織架構就是去中心化的管理模式,利用數字化鏈接,匯聚全球員工的智慧,更開放、自由、高效。

  具體來說,華為蜂巢型企業模式有三大特點:

  1、輪值CEO制度。華為有三位輪值CEO,每六個月輪換一次,這就是華為著名的輪值CEO制度:依靠集體民主決策而非一人獨裁,保證了華為避免因個人意志和判斷對企業造成巨大的起落風險。

  2、98.6%股份由員工持有。華為在過去20年中獲得高速成長,特別是用了5年時間就成長為全球第三大智能手機企業,背后重要驅動力量之一就是世界獨一無二的員工持股制度。任正非創建華為之初持有100%公司股份,而今天,任正非只擁有公司約1%的股份,其余股份歸華為員工所有。這一股權機制最大程度上確保了企業與全體員工“力出一孔,利出一孔”。

  3、集合全球最優秀創新力量。華為在全球有16個研發中心,聚合最頂尖的地緣資源和人才資源。比如華為手機的外觀設計來自于世界時尚中心巴黎,工業設計則來自工業革命的誕生地倫敦,華為還在數學基礎深厚的俄羅斯建立了運算中心,在處于應用研究前沿的日本和印度建立了研發中心。

  就如《失控》作者KK在研究蜂巢理論時所說,蜂群有一只看不見的手左右著每一只蜜蜂的行為。對蜜蜂來說,這只看不見的手,其實就是千萬年生存之后所形成的、從無意識到有意識的生存力。因為只有這樣的方式,才能讓蜜蜂這一族群延續下來。而對華為而言,勝利的要義在于依靠聚眾力量的新商業模式,對主流基于個人權威模式的勝利。

  張曉云強調說,華為一路發展,并非沒有受到資本市場的誘惑。但華為的蜂巢模式意味著企業的發展必須是所有華為人共同的事業,為此,華為選擇讓員工成為公司的所有者。這無疑讓員工多了使命感和責任感,而華為也有絕對的掌握自身發展的權利。也正因如此,華為可以堅持做好自己的事,不受資本羈絆。比如,華為堅持將收入的10%投入研發,確保企業在科技創新方面保持領先的基礎實力。

  而今華為也終于嘗到了不斷研發創新累積創造出的科技產品紅利。根據張曉云在演講中給出的數字,目前華為全球市場手機均價已經達到306美元,而三星的均價則為190美元。

  而在一份第三方研究機構提供的數據中,華為手機品牌的知名度提升從2014年的65提升至了76,相比而言,蘋果知名度為93,三星為98;比如全球排名,目前華為已經是全球手機行業第三大品牌,僅次于三星和蘋果,并且跟三星的差距再次縮小。

  《壹觀察》分析認為,伴隨資本和科技企業集體“出海”,中國企業正步入真正成為全球性知名科技企業的重要關鍵階段,這也是日韓企業上世紀在60-80年代在全球崛起走過的必然道路。

  不同的是,在新科技時代下,中國企業要想擊敗當前一流的巨頭科技企業,必須在組織模式上更加高效,必須吸引全球最優秀的資源和創新力量為己所用。從這個意義上來看,希望華為的“蜂巢型”企業模式經驗和理念可以給中國企業更多啟示和借鑒。

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